A evolução do modelo de Serviços Compartilhados em uma década
Por Donald Reis - Diretor de Negócios & Mkt da Qualitor.
Nesta edição, convidamos Flávio Feltrin para compartilhar suas reflexões sobre a evolução dos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), a partir de mais de duas décadas de experiência como gestor e protagonista dessa trajetória.
Em sua análise, Flávio percorre a transformação do CSC, de um modelo essencialmente transacional e orientado à eficiência para uma plataforma de capacidades empresariais, capaz de integrar operações, tecnologia, dados, conhecimento e governança na geração de valor para o negócio.
Uma reflexão que nos ajuda a compreender a evolução dos Serviços Compartilhados e, principalmente, os desafios e as escolhas diante da próxima onda de transformação.
Muito obrigado, Flávio, pela colaboração e por compartilhar sua experiência, visão e reflexões sobre os caminhos que podem levar os Serviços Compartilhados a um papel cada vez mais estratégico na geração de valor empresarial.
A evolução do modelo de Serviços Compartilhados em uma década
Por Flávio Feltrin
De centro de custos transacional a plataforma de capacidades empresariais
Em pouco mais de uma década, o modelo de Serviços Compartilhados ampliou significativamente sua ambição dentro das organizações.
O que começou, em muitas empresas, como uma iniciativa de centralização de atividades, padronização e redução de custos passou a ocupar um espaço muito mais relevante na arquitetura empresarial. O CSC passou a ser considerado um potencial habilitador de eficiência, integração, transformação e geração de valor.
Essa evolução, entretanto, não acontece de forma automática.
Ela exige que o CSC desenvolva novas capacidades, amplie sua responsabilidade sobre os resultados e, principalmente, receba da organização um mandato compatível com o papel que se espera que desempenhe.
A tecnologia faz parte dessa jornada, mas não é suficiente para sustentá-la.
2015: o CSC como centro de custos transacional
Em seu estágio mais tradicional, o CSC foi estruturado como uma solução para concentrar atividades administrativas que se encontravam dispersas entre áreas corporativas e unidades de negócio.
A lógica era clara: reunir pessoas, padronizar procedimentos, consolidar sistemas e obter ganhos de escala.
Nesse contexto, predominavam algumas características:
• atuação essencialmente transacional;
• organização por funções;
• padronização baseada no ERP;
• escopo restrito a atividades administrativas;
• gestão orientada por SLAs;
• relatórios predominantemente operacionais.
Esse modelo cumpriu, e ainda cumpre, uma função importante. Muitas organizações precisavam reduzir redundâncias, controlar custos, estabelecer padrões e criar maior disciplina operacional.
O problema surge quando o CSC permanece indefinidamente nesse estágio. Ele torna-se eficiente dentro de seu próprio perímetro, mas continua distante das decisões mais relevantes do negócio.
2020: o CSC como motor de eficiência
Em um segundo estágio, os Serviços Compartilhados ampliaram sua atuação para além da simples centralização.
A discussão passou a envolver processos ponta a ponta, automação, produtividade e integração de diferentes funções. O CSC começou a ser percebido não apenas como executor de atividades, mas como um motor de eficiência organizacional.
Essa mudança trouxe novos elementos para o modelo:
• visão de processos E2E;
• integração multifuncional;
• automação por meio de RPA;
• métricas de produtividade;
• maior proximidade com a liderança financeira;
• responsabilidade crescente sobre a melhoria dos processos.
A adoção da visão ponta a ponta representou um avanço importante.
Em vez de administrar apenas etapas fragmentadas, o CSC passou a observar o fluxo completo de geração de valor. Em Procure-to-Pay, por exemplo, o desempenho deixou de depender exclusivamente da produtividade de contas a pagar e passou a considerar requisição, compra, recebimento, processamento da nota fiscal e pagamento.
Essa perspectiva também expôs um limite recorrente: não é possível responder pelo resultado de um processo quando a autoridade está fragmentada entre diferentes áreas.
Muitos CSCs passaram a ser cobrados pelo desempenho do processo sem receber autoridade para alterar políticas, sistemas, responsabilidades ou comportamentos das unidades de negócio.
Nesse cenário, a eficiência avança, mas encontra um teto.
2025: o CSC como plataforma de capacidades empresariais
O estágio mais avançado do modelo representa uma mudança mais profunda.
O CSC não se limita a ser apenas um centro de execução ou um motor de produtividade e passa a atuar como uma plataforma de capacidades empresariais.
Isso significa integrar operações, tecnologia, dados, conhecimento e governança para apoiar resultados que extrapolam o perímetro tradicional dos serviços administrativos.
Nesse modelo, observamos uma transição:
• de centro de custos para plataforma de capacidades;
• de execução de atividades para responsabilidade por resultados;
• de automações isoladas para uma arquitetura com inteligência artificial incorporada;
• de escopo funcional para atuação sobre negócio e receita;
• de métricas operacionais para indicadores de valor empresarial;
• de reportes funcionais para discussões com a alta liderança e os órgãos de governança.
A transformação mais importante não está apenas na tecnologia utilizada.
Ela está na mudança da natureza da responsabilidade assumida pelo CSC.
Nesse estágio, eficiência permanece relevante, mas deixa de ser a finalidade única do modelo. Ela se transforma em uma das capacidades necessárias para produzir previsibilidade, experiência, controle, escalabilidade e valor empresarial.
Não existe salto sustentável para a inteligência artificial
A representação dessa década de evolução provoca uma reflexão importante.
Ainda existem CSCs operando predominantemente em modelos de 2015 ou 2020, mas discutindo como aplicar inteligência artificial em suas operações.
Não considero sustentável a tentativa de realizar esse salto sem consolidar os fundamentos do modelo.
Quando aplicada sobre uma arquitetura organizacional frágil, a tecnologia tende a acelerar a desorganização existente.
Antes de incorporar IA em escala, o CSC precisa saber quais serviços presta, para quem, com quais resultados esperados, sob quais níveis de serviço, com que custo, utilizando quais dados e dentro de qual modelo de governança.
O desafio não é apenas automatizar o trabalho atual. É definir qual trabalho continuará sendo necessário e qual papel o CSC deverá desempenhar na organização que está sendo construída.
A escolha diante da próxima onda
A transformação do modelo vem ganhando força.
A combinação entre inteligência artificial, dados, automação, novas formas de trabalho e maior pressão por resultados está ampliando as possibilidades dos Serviços Compartilhados. Ao mesmo tempo, está tornando mais visíveis as limitações dos CSCs que permaneceram restritos à execução transacional.
Ainda há tempo para evoluir, mas a janela não permanecerá aberta indefinidamente.
Os CSCs que consolidarem seus fundamentos, ampliarem seu mandato e conquistarem legitimidade poderão assumir uma posição central na construção das capacidades empresariais do futuro.
Os demais correrão o risco de automatizar tarefas sem transformar o modelo ou de ver suas atividades absorvidas por outras estruturas, tecnologias ou fornecedores.
A escolha será entre surfar essa transformação ou ser engolido por ela.
Flávio Feltrin, é conselheiro da ABSC, mentor executivo, advisor estratégico em serviços compartilhados e sócio do IFF – Instituto Fernandes & Feltrin.
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