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Qualitor - Software para Atender Melhor - Help Desk, Service Desk, Shared Services, Ouvidoria
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Atendimento que não conta horas, conta histórias — e nenhuma paga a conta. Pare de ‘achismo’: transforme chamados em orçamento

Gestão de Atendimento como Alavanca de Orçamento: quantificar horas, custos e prioridades

por Donald Reis

Quando o board pergunta “quanto nosso atendimento custa — por unidade de negócio — e se cabe no orçamento?”, a resposta precisa caber em uma página, três gráficos e zero achismos. Ferramentas de gestão de atendimento (ITSM/ESM, CSC, SAC) não servem só para “abrir e fechar chamado”: elas são a caixa-preta do trabalho operacional. Se bem configuradas, transformam filas, categorias e SLAs em indicadores financeiros: horas consumidas, custo por hora, custo por ticket e, principalmente, comparação direta com o orçamento anual.

O que medir (e por quê)

Horas por ticket (worklog real, não estimativa).

Horas por Unidade de Negócio (campo de BU/centro de custo).

Custo por hora (salários + encargos + ferramentas + overhead ÷ horas úteis).

Custo por ticket (custo total do período ÷ nº de tickets resolvidos).

Horas × custo × orçamento por BU (visão executiva Mês e YTD).

Referenciais de mercado apontam faixas típicas de custo por ticket de nível 1 entre US$10 e US$30, subindo substancialmente em níveis de escalonamento. Pesquisas de institutos independentes observam concentração relevante entre US$10–US$20 e valores >US$80–100 em suporte avançado. Segundo fontes de institutos de pesquisa do setor.

Como transformar a ferramenta em “motor financeiro” (sem receita de bolo)

Sugestões de método (escolha e adapte):

Taxonomia orientada a decisão: trate categorias/serviços como features analíticas. Nome de BU, tipo de demanda, nível (L1/L2/L3) e SLA target precisam ser consistentes para virar insumo de custo e previsão.

Worklog disciplinado: lance horas dentro do ticket e defina regras simples (“hora sem ticket não entra na conta”).

Rate-card interno: publique uma tabela de custos por nível (L1/L2/L3, plantão, campo).

Três vistas executivas: (1) BU × horas × custo; (2) custo por ticket por fila/serviço; (3) SLA de “estouro evitado” (efeito de roteamento/KB).

Comitê de valor esperado (EV): priorize melhorias (automação, KB, triagem) pelo EV = ganho esperado − custo — modelo simples, conversa direta com CFO.

Onde isso se encaixa no orçamento de TI

Leituras de mercado indicam crescimento robusto do gasto global de TI, com software e serviços liderando a expansão e infraestrutura para IA impulsionando data centers. Pesquisas com executivos de TI listam, de forma recorrente, cibersegurança, analytics/BI, plataformas em nuvem, IA/ML, modernização de aplicações, integração/API e automação entre as principais prioridades. Em outras palavras: há apetite por tudo que automatiza, mede e protege — exatamente onde uma operação de atendimento bem instrumentada libera orçamento.

TI como % da receita varia por setor. Em manufatura/varejo, faixas usuais giram em ~1–3%; em serviços financeiros, ~4–11%, dependendo do porte e da maturidade digital. Logo, o painel horas×custo×budget por BU deve comparar seu gasto real com metas percentuais realistas do seu setor. Segundo fontes de institutos de pesquisa e análises setoriais independentes.

Por que “atendimento” é a hora da verdade do orçamento

Onde o trabalho vira número: cada incidente, requisição e “job to be done” é um evento mensurável.

Onde o custo escala rápido: tickets mal classificados sobem para níveis caros; sem KB e roteamento, o custo unitário explode.

Onde a eficiência paga: triagem automatizada, portais/KB e deflexão de contato reduzem o custo por ticket e abrem espaço no orçamento para prioridades (dados/IA, segurança, modernização).

Arquitetura mínima para “fechar a conta”

Componentes desejáveis (adapte ao seu contexto):

ITSM/ESM com campos obrigatórios: BU/centro de custo, serviço, categoria, prioridade, worklog.

Catálogo de serviços com SLAs e rate-card por nível (L1/L2/L3).

Base de conhecimento com métricas de uso e “acertos” (deflexão).

Warehouse/BI consolidando tickets, horas, custos, orçamento e metas por BU.

Regras de roteamento + automações (assistentes, templates, integrações com e-mail/chat).

Modelos que funcionam bem (opcionais):

• Predição de estouro de SLA (classificação);

• Roteamento inteligente (ranqueamento para fila/técnico mais apto);

• Recomendação de KB (next-best-article);

• Forecast de demanda por fila/BU (planejamento de capacidade).

Métricas úteis: AUC/Lift, precision@k e custo evitado por ação.

Três perguntas para levar ao comitê

Onde estão as “horas caras”? (mapa de L3 por BU/serviço)

Quanto economizamos com deflexão e roteamento correto? (tickets evitados × custo por ticket)

Quanto do orçamento de TI consumimos com atendimento vs. transformação? (mix “run” vs. “transform”)

Isso conversa com as prioridades usuais do planejamento: reduzir run-cost para financiar segurança, dados/IA e modernização. Se o custo por ticket cai e a taxa de automação sobe, você libera orçamento para a agenda que o board já quer priorizar. Segundo tendências apontadas por pesquisas de mercado com executivos de TI.

Riscos e antídotos (para não se enganar com números bonitos)

Dados ruins → decisões ruins: sem BU/centro de custo e worklog, todo o resto vira narrativa. Considere auditoria de preenchimento.

“Gaming” do sistema: amostre tickets vs. horas e compare tempos médios por tipo.

Obcecado por custo? Inclua SLA/CSAT na mesma régua. Baratear piorando a experiência destrói valor.

Em resumo

Gestão de atendimento é o tacômetro do orçamento de TI. Ao medir horas, custo e orçamento por BU, você cria a ponte entre operação e prioridades estratégicas. Num cenário em que investimentos favorecem software, serviços, segurança, dados e IA, quem derruba custo por ticket e aumenta automação ganha folga para crescer. O resto é trocar “sensação” por conta fechada — com números que param de pé segundo fontes de institutos de pesquisa.